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OKR 설정 방법
한줄 요약 : Objective는 목표에 대한 정성적인 설명이고, KR은 이것을 달성했다는 것을 알려주는 구체적인 수치이다.
예를 들면 2분기의 Objective를 “이전에 없었던 새로운 시장 개척”으로 잡았다면, ‘이것을 달성되었다는 것은 어떻게 알 수 있는가?’에 대한 대답이 Key Results이다
리더가 목표를 잡을 떄, 구성원의 동기부여되는 목표보다는 성과를 내기 위한 구체적인 수치가 먼저 생각날 수 있다. 예를 들어, 리더가 Objectivefmf “서비스의 A의 매출액 20억으로 정하고 싶을 수 있다. 목표를 잡을 때 쉽게 먼저 생각날 수 있는 목표이다.
하지만 이 경우, 구성원들은 이 목표를 압박으로 느낄 것이다. 도전을 방해하고 의욕을 저하시킬 수 있다
Objective는 구성원들에게 단순하지만 영감을 주고 동기 부여하기 위해 존재한다.
(캠페인 문구 같은 느낌)
Key Results는 Objective가 달성되었다는 것은 측정하기 위해 존재한다
그렇기 떄문에 KR은 구체적인 수치로 나타내어야 한다.
Objective 작성방법
Q1. 우리 회사의 미션을 달성하기 위해서 우리가 이 기간에 도전하고 싶은 것은 무엇인가?
Q2. 구성원들은 무엇을 위해 일하고 싶어 하는가? (What we really want)
Key Results 작성방법
Q1. 목표를 달성했다는 것을 알려주는 구체적 수치는 무엇인가? → 수치 발견
(수익, 이용량, 고객 만족도, 질적 지표 등)
Q2. 현재 상태에서 열심히 했을 때 70% 정도 달성 가능한 도전적인 결과는 무엇인가? → 수치 설정
Q3. Key Results들이 다 달성되면 Objective가 달성되었다고 생각할 수 있는가? → 점검
어려울 수 있는 부분들
첫 번째는 Objective를 작성할 때 정성적인 문장을 쓰는 것이 어렵다
두 번째는 Key Results를 작성할 때 성과지표를 찾는 것이 어렵다
콘텐츠를 만드는 팀인 경우, 질적인 부분을 고객에서 측정받을 수 없는 상황이라면 동료들의 만족도나 자기 만족도를 정성적으로 측정하는 것도 고려해보아도 괜찮다. 리더에게 만족도를 물어보고 반영하는 것도 가능하다.
측정 가능한 상태로 만들어 성취감을 느낄 수 있게
마지막 어려움은 OKR을 잘 작성했는지 헷갈린다
“Key Results는 통제 가능한 활동(Output)이 아니라, 통제 불가능한 성과 결과(Outcome) 여야 한다.”
진행하는 것이 아니라 이벤트를 진행해서 얻고 싶은 성과가 만들어지는 것이다
중요한 것은 Output과 진짜 얻고 싶은 성과 결과인 Outcome을 구분하는 것
OKR의 등장 배경과 목적
(1) 창의적인 문제 해결 능력 요구
(2) 구성원의 충분한 동기부여
(3) 자율적인 조직과 환경 필요
(4) 미션이라는 공동의 목표 강조
OKR의 종류
OKR은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 조직의 전략과 방향을 이끄는 ‘Strategic OKR’과 목표를 달성하고 실행하도록 만드는 ‘Execution OKR’이다.
Strategic OKR
Strategic OKR은 Ultimate Objective, Long-term OKR, Annual OKR로 구분할 수 있으며 Execution OKR은 Quarter OKR과 Initiative로 구분할 수 있다. 사실 Initiative는 OKR의 구성요소 중 하나지만 상시로 발생하거나 관리주기가 다를 수 있기 때문에 Execution OKR의 한 분류로 포함하여 생각할 수 있다. 일반적으로 조직에서 OKR을 운영할 때, 미션은 Ultimate OKR, 비전은 Long-term OKR, 회사의 목표는 Annual OKR로 작성한다. 반면에 그룹(본부, 실, 팀 등)의 목표는 Quarter OKR로 작성하고 개인의 목표는 Quarter OKR과 Initiative로 작성한다
OKR Alignment가 잘 안 되는 이유 중 하나는 Strategic OKR을 작성하지 않고 Execution OKR만 작성하려고 하는 것이다.
지향점이 틀어지기 쉽다.
지향점이 없어 OKR을 세우기 어렵다.
OKR은 Top-down과 Bottom-up이 함께 존재해야 한다.
Strategic OKR은 Top-down 방식에 무게중심이 있다.
CEO 혹은 경영진에서 작성하고 구성원에게 선언하는 것이 필요
성원이 나아갈 방향과 지향점을 유지
이에 반해 Execution OKR은 구성원의 의욕을 이끌어내는 Bottom-up 방식에 무게중심이 있다
달성하기 위한 방법은 구성원에게 자율성으로 부여되어 한다.
Strategic OKR은 구성원에게 목표에 대한 ‘WHY’를 Top-down 방식으로 제공하고 Execution OKR은 ‘HOW’를 Bottom-up 방식으로 제공할 때, 올바른 Alignment를 이룰 수 있다.
OKR을 하기 전에 선행되어야 할 것
1. 투명한 정보 공유, 맥락을 전달하려는 습관
투명하게 정보를 공유하려는 문화와 이유가 조직에게 받아들여지지 않은 채 OKR 을 설정하게 되면, 이 사람이 목표와는 관련없는 지극히 개인적인 이익을 추구하고 있을지, 혹은 함께 정한 목표와는 전혀 상관 없는 일을 하고 있을지 알 길이 없습니다. 개개인의 OKR 은 팀원 모두에게 투명하게 공유되어야 합니다.
2. 우선순위 결정 프로세스, 자원을 집중하려는 태도
초기 스타트업은 보통 적은 인원에 충분한 투자금이 없음에도 여러 사업들을 운용하려 듭니다. 당연히 성장하기 어려울 수 밖에 없습니다.
이는 OKR을 실행할 때도 마찬가지입니다. Objective(목표)를 달성하기 위해 무수한 Idea들이 존재할 것입니다. 그중에 무엇이 우리 조직에게 성장을 가져다 주고, 무엇이 우리가 자원을 집중해서 이번 분기 동안 해내야할 일인지를 그 우선순위를 제대로 결정하지 못한다면, OKR을 하더라도 바라던 목표를 이룰리 만무합니다.
많은 사람들이 OKR을 대할 때 O에 맞는 KR을 무엇으로 정할지만 고민하고, 그에 필요한 방법론만 살펴보는 경향이 있습니다. 하지만 그보다 더 선행되어야 할 것은 O를 이루기 위해 가장 높은 우선순위로 가져야 할 것이 무엇인지부터 파악할 수 있어야 합니다.
3. 미션팀 형태의 조직 모델, 충분한 임파워먼트
OKR을 진행하기에 필수적인 조직 구조도 만들어놓지 않은 채 무턱대고 도입만 합니다.
팀에서 자율적이고 독립적인 의사결정을 할 수 없다면 OKR은 보나마나 Top-down으로 진행될 것이 뻔하며, 관리자의 Micro Managing이 동반될 것입니다. 마찬가지로 OKR을 도입한다고 해서 이 문제가 갑자기 해결되지 않습니다. OKR을 하기 전부터 개선해 나가야 할 부분입니다.
우선은 기능팀 조직 구조로부터 탈피해야 합니다. 기획팀, 개발팀, 마케팅팀, 디자인팀 이런 형태의 기능팀 구조에서 OKR을 진행하면 그만큼 혼란을 야기하는 것도 없습니다. 그러므로 독립적인 의사결정 능력을 가진 미션팀의 모델로 조직 구조를 개편하는 것이 반드시 선행되어야 합니다.
4. 관리자는 평가가 아닌 코칭(CFR)을 해야한다.
OKR의 핵심은 Align 에 있습니다. 평가하고 그에따라 보상을 하게되면 다음번부터 그 팀원은 도전적인 목표설정을 할리가 없습니다.
관리자가 평가가 아닌 코칭을 해야한다는 점을 인지하는 것. 피드백을 포함한 코칭(CFR)을 할 수 있어야 합니다. 각각 Conversation(대화), Feedback(피드백), Recognition(인정)을 나타내며, 설정된 OKR의 지속적인 관리를 위해 사용되는 기법이라고 보시면 될 것 같습니다.
OKR의 한계점
성과를 '측정하지 않음'의 단계에서 '측정 함'의 단계를 보게 되면 당연히 좋아 보일 수 밖에 없습니다. 책만 보고 모방하는 OKR은 성공하기 어렵습니다. 과정은 간과하고 결과만 따라하려고 하기 때문이지요. O와 KR 앞뒤로 해야 하는 작업들이 굉장히 많습니다.
성과관리의 핵심은 '평가'가 아닙니다. 이게 중요합니다. '측정'도 아닙니다. 뭘까요. 바로 "정렬(Align)"입니다.그 기준점이 바로 기업의 미션(Mission)입니다. OKR 도입전에 가치관 내재화 작업이 반드시 선행되어야 합니다. 제가 경험하고 코칭한 스타트업 중에서 OKR기반의 성과관리를 잘 하는 조직은, OKR을 목표라 아니라 수단으로 사용한 곳들입니다
장점을 취한 자사만의 방식을 발견해 적용해 나아가야합니다.
요약하자면,
1. OKR을 목표가 아닌 수단으로 생각하고,
2. Align을 위해 가치관 내재화가 선행되어야 하며
3. 그 과정에서 직무분석의 과정도 함께 이루어져야 하고
4. 타사의 결과를 모방하는 것이 아닌 자사의 조직문화에 녹여야 함.
5. OKR은 제도가 아니라 문화이고, 그렇기 때문에 CFR이 훨씬 더 중요.