지성적인 존재로서, 혹은 도덕적인 존재로서 인간을 존경할 만한 근거는 실수를 바로잡을 수 있다는 사실에 있다. 인간은 경험과 논의를 통해 잘못을 바로잡는다. 경험만으로는 부족하다. 경험의 의미를 해석하려면 논의가 반드시 필요하다. - 존 스튜어트 밀
팀원들끼리 또는 나에게 직접 이의를 제기하도록 허용함으로써 신뢰관계를 구축할 수 있다.
1.
성공과 실패를 모두 언급함으로써 충분한 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여준다.
2.
자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적극적으로 노력한다는 사실을 보여준다.
팀원들이 나 때문에 스트레스를 받을 수 있다는 사실을 받아들이자.
내 말이 남에게 상처가 될 수 있다는 사실을 인정하자.
하지만, 이렇게 직접적으로 피드백을 주려면 신뢰관계가 필요하고 이에는 많은 시간과 주의가 필요하다.
개인적인 관심을 보여주지 않는 한, 그러한 말과 행동은 솔직한 피드백과는 아무 상관이 없다.
또한 직접적으로 대립하는 건 정말로 중요한 일에만 그렇게 해야한다. (많은 에너지를 소비하기 때문에)
직접적 대립이 선의에서 우러난 것임이 전해질 때 비로소 효과가 나타난다.
피드백을 주는 법
팀은 좋은 친구이지만, 그에 앞서 성과를 내야만 유지되는 조직입니다. 한순간의 피드백은 상대에게 불쾌한 감정을 유발할 수 있으나, 결국 이는 성과와 성장 그리고 신뢰로 이어집니다.
피드백 사분면
피드백이 팀의 성장과 성과로 이어지기 위해서는
1.
문제를 명확히 지적하고 구체적으로 조언하면 됩니다. ( 직접 대립하기 )
이러한 지적이 장기적으로도 신뢰관계로 이어지려면
2.
충분한 관심을 기울이고 있음을 표현해야합니다.
(충분한 관심을 기울이고 있음을 표현하기)
Ex. 진행중인 업무에 대해 정리해준 OO 문서를 보니, XX 한 이유로 너무 잘하고 있다.
완전한 솔직함
구체적인 관심 표현과 함께 조직 내 성과를 위해 필요한 부분에 대해 정확하게 지적하는 것
불쾌한 공격
관심은 없지만, 조직 내 성과를 위해 필요한 부분에 대해 정확하게 지적하는 것
파괴적 공감
팀원을 아끼고 미움받기 싫어서 괜히 잘하고 있다고만 이야기하는 것
고의적 거짓
관심도 없고 불쾌하게 만들기도 싫으니 괜히 잘하고 있다고만 이야기하는 것
차라리 불쾌하게 만드는 게 더 낫다.
여기서 재미밌는 점이 오히려 불쾌한 공격보다, 대립을 피했을 때의 결과가 더 조직에 치명적이라는 점입니다. ( 동아리, 동호회가 아니니까 )
문제가 있음을 알면서도 미움 받고, 불쾌함을 주고 싶지 않음에 따라 대립을 피하면, 조직은 성장하지 못하고 성장하지 못하는 조직의 말로는 정해져있습니다.
우리는 서로 ‘지적’ 해야합니다.
상대방을 불쾌하게 만드는 게 아닙니다.
분명하게 말하는 것 뿐이지.
주의할 점은 개인의 외적 행동이 아니라 내적 특성을 지적할 경우 개선을 기대할 수 없다는 점입니다.