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배경 :
동료 설득하기
개별적으로 시도하는 것이 바람직하다.
동료들의 질문 혹은 관심사를 적극적으로 들어주고 꼼꼼하게 답변해줘라.
당신에게 그들의 반응을 가늠하고 그들이 가지고 있을지 모르는 걱정을 해소해줄 수 있는 둘도 없는 기회이다.
내가 요구하는 변화를 처리할 시간을 주고, 인풋을 제공하고, 그들의 동의를 얻기위해 노력해야 한다.
항상 동의를 얻어낼 수 X 목표에 반대할 수 있다.
하지만 자신들의 의견이 무시당하지 않고 중요하게 다뤄지고 있다는 것을 느끼면, 대부분은 당신의 결정에 동의하고, 필요할 때, 지원해줄 것이다.
여기서 동의란 결정된 사안이나 결정을 실천에 옮기는 과정을 공개적으로 사후 비판하지는 않을 것이라는 의미다. 이들은 그 사안에 대해 새로운 걱정거리가 생기면, 당신 혹은 조직에 논의해보자고 요청할 것이다.
출범기에서의 비전 전환
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출범기 단계에서는 꿈이 왕이다.
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이 단계는 경이와 발견의 시간이다.
새로운 도전 앞에 당신의 열정은 최고조에 올라 있다.
모든 신생 기업이 직면하는 가파른 학습곡선 때문에 문제는 매우 복잡해진다.
이 시기의 학습곡선은 고객을 어디에서 찾아야 하는지, 고객에게 어떻게 다가갈 것인지, 독자 생존이 가능한 기업이 되기 위한 기준은 무엇인지 같은 모르는 것으로만 가득차 있다.
출범기에서 방향을 정할 때 예감이나 직감에 의존하고 싶은 유혹에 빠지기 쉽다.
이 시기에는 시간을 투자해 비전을 명확하게 규정하는 것이 필요하다.
닥치는 대로 좋아보이는 아이템들을 빨아들이게 되는데, 비전은 여기서 여과기 역할을 하게 된다. 이런 여과기가 없다면 사업은 길을 잃는다.
비전을 갖고 있더라도 비전이 기대한 대로 전개되지 않으면 어려움에 봉착하게 된다. 이때 방향 전환을 한 기업만이 이 시기를 이겨내고 살아남는다.
성공한 신생 벤처기업은 처음 계획을 실행에 옮기며 시장에서 어떤 계획이 제대로 실행이 되고 그렇지 않은지 알게 됐을 때, 처음 세운 비즈니스 전략을 포기한 기업들이다.” - 클레이튼 크리스텐슨
에어비엔비의 전환
에어비앤비의 당초 비전은 개인이 소유한 숙박시설 네트워크 위에 글로벌 제국을 구축하는 것이 아니었다. 오히려 지금의 비전은 공동 설립자 브라이언 체스키Brian Chesky와 조 게 비아 Joe Gebbia가 임대비용을 충당하기 위한 추가 현금이 필요해졌을 때 떠올랐다. 2007년 샌프란시스코에 거주하던 두 사람은 대형 컨퍼런스를 유치하기엔 호텔 객실 수가 모자란다는 사실을 깨닫게 됐다. 그들은 신속하게 에어매트리스 몇 개를 구입해 숙박 장소와 조식을 제공하고 80달러를 받았다. 결과가 좋았다. 2008년 덴버에서 개최된 전미 민주당 전당대회 당시, 임시 숙소에 대한 수요가 공급을 훨씬 앞지르자 그들은 같은 접근법을 적용했다. 다시 한 번 작은 성공을 거뒀지만, 실제 사업으로 발전시킬 정도는 아니었다.
바로 이때 두 사람은 자신들의 비전이 너무 작다는 것을 깨달았다. 방향 전환이 필요했는데, 처음에 들으면 웃음밖에 나 오지 않았다. 전통적인 호텔의 대안으로 현지 집주인들이 남는 방을 여행자들에게 빌려주는 전 세계 네트워크를 구축하는 것 이 그들의 목표였다. 체스키는 당시를 이렇게 회상한다. "모두 들 미친 짓이라 생각했어요. 아무도 우리를 지지해주지 않았지 요. 우리는 돈이 없었는데, 살 빼는 데 최고더라고요. 먹을 걸 살 돈이 없어서 아마 당시 9킬로그램 정도가 빠졌을 거예요"체스키는 자신이 뭔가 큰일을 낼 것 같다고 생각했지만, 그의 새로운 비전은 그를 겁먹게 만들 만큼 말도 안 되는 것이었다. 그는 사업 초기가 똑같은 날들이 수도 없이 오랫동안 반복 되는 성촉절같았다고 묘사했다. 이 기간 동안 그는 아침에 가슴을 치는 고통 속에서 깼다가, 뭔가 잘될 것 같은 어느 정도의 확신이 들었다가, 다음날이 되면 다시 고통 속에 서 아침을 시작했다.
체스키가 느낀 두려움은 계속된 거절로 인한 것이었다. 그들이 제시한 숙박 서비스의 개념은 처음에는 투자자들의 관심 을 전혀 끌지 못했다. 그는 투자자들이 투자설명회 중간에 회의실을 빠져나갔던 것을 기억한다. "대부분이 우리가 제정신이 아니라고 생각했습니다."
그들의 획기적인 아이디어가 대중과 다수의 벤처 자본가들 의 관심을 받게 되기까지는 수년이 걸렸고, 회사 웹사이트 디자인은 세 차례나 바뀌었다. 그러나 결국 그들의 비전은 폭발적인 관심을 끌었고, 현재 에어비앤비는 3만 4,000개 도시에 진출해 있으며, 세계 최대 숙박시설 제공업체가 됐다. 메리어트, 하얏트, 힐튼 혹은 다른 세계적인 호텔 브랜드들과 달리 숙박 시설용 건물은 단 한 채도 보유하고 있지 않으며, 회사의 가치 는 350억 달러에 달한다. 그들의 첫 비전은 충분히 크지 않았다. 그것이 문제임을 인식한 그들은 바로 방향을 전환했다.
유튜브의 전환
공동창업자 스티브 첸seve Cher, 조드 카림Javed Karin, 채드 헐 리Chad Furie는 처음에는 비디오 데이팅 웹사이트를 구상했다.
2005년 그들은 잠재적인 연인을 연결해주겠다는 한 가지 목적 으로 유튜브를 시작했다. "우리는 '채널을 맞추면 연결된다는
슬로건 까지 만들었다. "카림의 말이다. 사용자들을 끌어모으기 위해 세 명의 동업자는 몇몇 도시의 온라인 벼룩시장 <크레 이그리스트(raigslist>에 꿈꾸는 데이트를 기술한 영상을 업로드 한 여성에게 20달러를 제공한다는 광고를 냈다. 하지만 반응은 냉랭했다. 아무도 이들의 제안을 받아들이지 않았지만, 카림은 별로 놀라지 않았다. "우리도 우리의 새 상품을 어떻게 설명해 야 할지 몰랐다."고 그는 말한다. 이는 모든 스타트업 회사들이 공통적으로 겪는 문제이다.
그 순간 이 세 명의 공동창업자는 방향 전환을 단행했다.
"좋아, 그럼 데이트 주선 콘텐츠는 잊어버리자. 그 대신 우리 채 널을 전면 개방해서 아무 영상이나 올릴 수 있도록 하자."새로운 비전을 실행에 옮기기 위해 카림은 코끼리를 묘사하는 18초짜리 영상 <미 앳 더 주Ne at the 200)를 올렸다. "이때부터 사용 자들이 자신들이 기르는 개, 휴가 등 온갖 종류의 영상을 공유 하기 시작했다. 우리는 이것이 상당히 흥미로웠다." 유레카의 순간이 뒤따라왔다. "우리는 '사용자들이 유튜브가 무엇인지 정 의하게 두면 어떨까?라고 생각했다. 6월 즈음 우리는 웹사이 트를 완전히 뜯어고쳐서 좀 더 개방적이면서 누구나 사용할 수 있게 했다. 결과는 대성공이었다."12 2006년 구글은 16억 5천만 달러에 유튜브를 인수했다.