주어진 일만 받아서 처리하기보다는 어떻게 하면, 자율적으로 협력해서 도전적인 일을 하고, 조직의 성과를 창출할 수 있을까? 라는 질문에 대한 대답
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리더는 OKR을 통해 조직을 투명하게 만든다. 그리고 한 걸음 물러서서 생산적인 방법을 모색한다.
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OKR 은 만병 통치약이 아니다. 그 무엇도 합리적 판단과 강력한 리더쉽, 창조적 조직 문화를 대체할 수는 없다.
잘못된 목표는 관심 범위의 축소, 비윤리적 행동, 과도한 위험 감수, 협력 부재, 사기 저하 등 조직적인 문제를 일으킬 수 있다. → 목표를 세울 때 각별한 주의가 필요하다.
목표설정 팁
1.
“어려운 목표”는 쉬운 목표보다 성과 개선에 더 많은 도움을 준다.
2.
‘구체적인’ 어려운 목표는 추상적인 어려운 목표보다 성과를 더 높여준다.
조직내의 몰입도가 높다 → 생산성이 높다 → 직장 내 갈등이 낮다.
어떻게 몰입도를 끌어올릴까?
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업무를 분명하게 정의한다.
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내용을 문서로 작성한다.
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목표를 자유롭게 공유한다.
목표가 임의로 변할 때 근로자는 오히려 혼란을 느끼고 냉소적인 태도를 드러내며 동기를 상실한다.
OKR
OKR 에 필요한 것
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단순하지만 엄격함과 강한 의지
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구체적인 생각
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적극적인 의사소통
IT 신생 기업에게의 OKR 의 의미
IT 분야의 신생 기업은 자본이 빨리 고갈되기 전에 새로운 투자를 받기 위해서 빠른 성장세를 보여주어야 한다.
여기서 체계적인 목표는 투자자에게 성공의 척도를 제시한다.
“우리는 앞으로 이러저러한 제품을 개발할 것이며, 25명의 고객과 이야기를 나누는 동안 시장성과 함께 그들이 얼마를 지불할 의사가 있는지 확인했습니다.”
OKR 의 슈퍼파워 4가지
1.
우선순위에 대한 집중과 전념
2.
팀워크를 위한 정렬과 연결
3.
책임 추적 → 비난이 아닌 책임의 차원 - 데이터 기반
4.
최고를 향한 도전
자율성의 이면. 책임과 충돌.
마인드 셋. - 충돌이 자연스러움을 인정하자.
주의할 점.
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적은 것으로 더 많은 것을 얻는다.
→ OKR 수는 주기당 3~5개로 제한.
한가지 목표에 다섯가지 정도의 KR 이 대응되는 것이 좋다.
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명령은 없다.
OKR 은 상호 협력적 계약이다. KR 은 여전히 협의의 대상이다. 구성원의 동의가 필수다.
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유연성을 유지할 것
시장환경이 변하면서 목표가 현실적인 의미를 잃는다면 KR 은 얼마든지 수정되거나 폐기 가능
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과감한 실패
OKR 은 쉽게 도달할 수 없는 부담감을 주어야하는 것이다.
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끈기와 단호함
기업이 OKR 시스템을 받아들이려면 4~5번의 분기를 거쳐야 한다.
OKR 을 도입하고 나서 수차례 실패를 겪을 수 밖에 없다.
Top Down 과 Bottom Up 의 균형
‘행동’이 필요한 순간 → Top Down
실적이 좋거나 조직이 지나치게 신중하게 접근할 때 → Bottom Up (통제 완화)
구성원들의 요구에 탄력적으로 대응할 때 = Top Down 과 Bottom Up 이 균형을 이룬다.
경계를 뛰어넘는 협력
적절한 목표설정을 해도 보이지 않는 의존성들이 프로젝트를 실패로 이끌고 갈 수 있다.
이 때는 동료간, 팀간 기능적 경계를 뛰어넘는 수평적인 연결을 강화한다.
제품 개발 팀 - 마케팅 팀 - 영업팀
비즈니스가 복잡해지고 업무가 다양해질 때 상호의존적인 부서가 함께 목표를 향해 달려나가도록 도움을 줘야 한다.
관리자와 직원은 조직의 경계를 허물고 수평적인 연결을 강화해야 한다.
수평적인 연결은??? → 투명한 OKR 공유
정렬
여러 팀이 업무 차원에서 서로 의존하고 있었는데도 그러한 관계를 정확하게 인식하지 못할 수 있다.
서로의 OKR 에 대해서 아래의 질문에 대답할 때까지 회의실을 나가지 않았다.
1.
모두가 동의했는가?
2.
특정 팀의 목표가 지나치게 이상적인가?
3.
그 목표를 어떻게 현실적으로 수정해야 할까?
정렬은 중복을 의미하지 않는다. 각자 OKR 을 세우고 필요할 때마다 서로 협력한다.
더불어서 공동 책임은 서로에게 책임을 떠 넘기려는 상황이 생길 수 있다.
비슷한 목표를 세웠다고 하더라도 KR 은 뚜렷하게 구분돼야 한다.유연한 집중
어떤 핵심결과를 일시적으로 격상시키로 했다면 이에 대해 솔직한 설명을 내놓아야 한다. 리더는 이렇게 말해야 한다. “당분간 이것을 상위 목표로 집중하기 바랍니다. 어느 정도 진척이 이뤄지고 난 뒤 다시 원래의 핵심 결과로 돌려놓을 겁니다”
이는 굉장히 탄력적인 시스템이다.
추적
매일 추적을 요구하지는 않지만, 주 단위 정기 점검은 실패 예방에 중요하다.
실천 계획이 없을 때 경영자는 상황의 포로가 된다. 그리고 사건이 전개되는 과정에서 계획을 계속해 새롭게 검토하지 않으면 경영자는 특정 사건이 정말로 중요한 것인지, 아니면 예외에 불과한 것인지 판단하지 못한다.
OKR 검토 시 4가지 선택권
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지속하기 - 목표를 향해 나아가고 있다면 그대로 유지하자
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보완하기 - 목표나 핵심결과를 수정함으로써 업무 흐름이나 환경 변화에 대응해야 한다.
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어떤 변화가 필요할까?
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일정을 수정해야 할까?
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이번 프로젝트에 자원을 집중하려면 다른 프로젝트를 잠시 미뤄야 할까?
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시작하기 - 필요하다면 새로운 OKR 을 중간에 시작하자
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중단하기 - 목표가 가치를 잃었을 때 최선의 선택은 중단이다.
OKR 을 준간에 포가하고자 할 때는 일하는 몯느 구성원에게 그 사실을 반드시 알려야 한다.
사다리를 잘못된 위치에 놓았다면 오르면 오를수록 목적지와 더 멀어질 것이다.
좋은 소식이든 나쁜 소식이든 우리는 현실에 직면해야 한다.
그리고 이로써 실패로부터 성공의 씨앗을 발견함으로써 배우고 나아갈 수 있다.
마무리 : 평가와 분석
목표 달성으로 끝나지 않는다.
모든 데이터 기반 시스템과 마찬가지로 결과에 대한 평가와 분석으로 많은 가치를 얻을 수 있다.
점수 매기기
OKR 의 점수를 매겨 봄으로써 무엇을 성취했는지 확인하고 다음번에 어떤 변화가 필요한지 파악할 수 있다.
점수가 낮은 경우에는 재검토가 필요하다.
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그 목표는 여전히 추구할 가치가 있는가?
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그렇다면 어떤 변화가 필요한가?
객관적 평가
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0.7~1.0 - 녹색 - 목표 달성
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0.4~0.6 - 노랑 - 어느정도 성과는 있었지만, 목표 달성에는 못 미침
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0.0~0.3 - 빨강 - 실질적인 성과를 이룩하지 못함
점수 보다 중요한 것은 의미 있는 피드백과 팀 내부의 광범위한 논의다.
여기서 중요한 것은 비판이 아니라 학습이다.
회고
OKR 주기를 마무리하면서 회고해야 할 사항
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목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?
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그렇지 않다면 성공을 가로막은 것은 무엇인가?
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성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?
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이번 교훈을 통해 다음번 OKR 에서는 무엇을 바꿔야 하는가?
추적
목표는 지나치게 높아서는 안됨 X 사명과 헷갈리지 말자.
사명과 헷갈리지 말자.최고를 향한 도전
중요한 것은 반복이 아니라 혁신이다.
목표 설정은 혁신을 가로막는다.
도전적인 목표는 위험하지만, 그 보상은 위험을 무릅쓸 만한 가치가 있다.
“목표가 힘들수록 성과는 더 높게 나타났다”
도전적인 목표 : 기업가 - 모두가 생각하는 것보다 훨씬 적은 자원을 가지고 모두가 생각하는 것보다 더 많은 것을 만들어내는 사람
사람들은 대부분 실제로 무엇이 가능한지 궁리하기보다 여건이 불가능하다고 쉽게 포기하는 경향이 있다.
구글은 애초에 달성률이 60~70% 에 이르도록 OKR 을 설정한다.
마음껏 혁신을 추구하고 실패를 기꺼이 받아들이겠다.
직원의 열정이 필수적인데, 리더느 이에 대해 두가지 메세지를 전달해야 한다.
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결과의 중요성
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성취 가능성에 대한 확신
OKR 은 조직 문화를 구축해가는 신생 기업에서 그 효용이 더 높다.