현대 비즈니스의 40% 는 적자, 20~30 %는 현상 유지 수준이다.
1.
왜 동일한 현상이 산업 분야를 막론하고 거의 모든 비즈니스에서 발생하는가?
2.
왜 기업의 최고경영자를 포함해 리더들은 여기에 대해 아무 조치를 취하지 않는가?
현재의 비즈니스가 역사적인 과도기에 처해있기 때문이라고 필자는 이야기한다.
매스 마켓 → 정밀 시장
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수익을 중심으로 사고하라
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수익을 내는 판매를 하라
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수익을 내는 운영 방식을 도입하라
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수익이라는 방향을 제시하는 리더쉽을 키워내라
꿈만 꿀 줄 알고 경영을 할 줄 모르는 사람은 몽상가일 뿐이다.
각각의 사람들의 목표에 신경 쓰는 것도 중요한데,
각각의 요소들이 어떻게 상호작용하는지는 아무도 책임지지 않는다.
그릇된 비즈니스의 통념을 깨자.
2. 고객이 원하는 것은 아낌없이 제공해야 한다?
고객이 원하는 것 ← 회사가 현재 수행하고 있는 사업 방식에 의해 결정
고객이 필요한 것 → 비즈니스 조차 변화, 향상
그럼 고객이 그저 칭얼대는 것과 정말 필요한 것을 어떻게 구별할까?
channer mapping 등의 강력한 수단을 도입한다. → 뒤에 소개.
3. 영업 부서는 팔고 운영 부서는 돕는다?
단 한 번 거래가 발생하고 마는 관계라면 사실.
BUT, 운영 부서는 판매 뿐만 아니라 고객을 충성 고객으로 만들기 위해 주력을 다해야 한다.
4. 모든 고객은 훌륭한 서비스를 받을 권리가 있다?
모든 고객을 다 귀빈처럼 모시면 → 평균적인 서비스 품질 저하, 비용 증가
해결책은 서비스의 차별화다.
구매 금액과 수익성, 충성도에 따라 1군, 2군 거래처로 나눈다.
제품 역시 매출액, 수익성, 중요도, 대체 가능성 등의 기준에 따라 1군과 2군으로 나눈다.
중요한 대상은 확실히 만족시키고, 덜 중요한 대상은 ‘덜’ 확실히 만족시킨다.
6. 모두가 자기 일에 충실하면 회사는 번창할까?
시장이 안정돼 있고 고객의 요구가 일관되며 경쟁 환경도 예측 가능하다면, OK But 지금은 절대 그렇지 않다.
다양한 고객들과 다양한 관계
→ 각자가 하는 일이 다른 구성원에게 엄청난 영향을 미친다.
관리자들의 업무와 책임은 끈임없이 서로 중첩된다.
구성원은 어떤 상황에서도 일을 잘해낼 수 있도록 자신의 업무에 대한 정확한 정의를 내려야 한다. 그리고 그 정의는 상황에 따라 매번 유동적이다.
4. 전략을 구성하는 세 개의 중심 기둥
전략 = 수익성 제고 정책을 수립하는 기반.
전략이 건전하고 올바르면, 리더는 그를 통해 강력하고 지속적인 수익성을 이끌어낼 수 있는 정책을 개발할 수 있다.
하지만 전략 자체에 결함이 있으면, 제아무리 최선의 계획이라 해도 실패한다.
1.
전략은 전적으로 ‘고객 가치’에 관한 것이다.
고객의 진정한 요구를 ‘제대로’ 이해하고 그것을 충족시킬 혁신적인 수단을 강구함으로써 고객이 향유할 수 있는 ‘가치’를 만들어내는 것
고객의 요구란 ‘움직이는’ 표적이다.
변화하는 요구에 전략을 잘 조준해라.
2.
전략은 무엇에 대해 NO라고 말할 것인가에 의해 정의된다.
닥치는 대로 고객을 확보하는 것 But 무조건 커져야할까?
리더가 해야 할 일이 모호해서는 안된다.
첫째, 전략적 리더는 ‘가장 매력적인 지점’에 집중한다.
둘째, 전략적 리더는 ‘구성원들이 그 매력 지점에 도달해 정확히 고객을 차지하도록’ 자원을 배치한다.
3.
무엇이 됐든 그 영역의 최고가 되어야 한다.