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린
린 사고란?
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가치를 모두 고객에게 주는 혜택으로 정의하고, 그 외에는 전부 ‘낭비’라고 여기는 것.
유효 학습
고객이 무엇을 원하는지 알아내는 활동 = ‘유효한 학습’
‘학습했다’ 라는 말은 실패의 변명으로 쓰이는 경우가 허다하다. 하지만 정말 학습이 유효한지는 별개의 문제
“고객 가치 개선이 되고 있는가?” 아니라면, 학습은 절대 유효하지 않다.
유효한 학습은 진짜 고객으로부터 나오는 실제 데이터로 증명되어야 한다.
유효 학습을 위해서 고민해야 하는 점들.
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어떤 고객의 의견을 들어야 할까?
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기능의 우선순위를 어떻게 세워야 할까?
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어느 기능이 제품 성공에 필수적이고 어느 기능이 보조적인가?
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안전하게 바꿀 수 있는 것은 무엇이고, 고객이 화낼지도 모르는 것은 무엇인가?
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오늘의 고객을 기쁘게 하려면 무엇을 해야할까?
테스트
크게 생각하고 작게 시작하라.
한가지 질문에 답변할 수 있게 설계 → “충분한 수요가 있는가?”
← 한가지 이상의 측면을 테스트.
1.
가설상의 질문을 하지 않고 실제 고객 행동을 관찰하므로 고객 수요 데이터가 더 정확하다.
2.
실제 고객과 소통하면서 고객의 요구를 배운다. 사업 계획에서는 할인 가격에 대해서만 이야기하지, 할인을 고객이 어떻게 받아 들이는지에 대해서는 말하지 않는다.
3.
전략 계획은 완성하는 데 몇 달 걸리지만 실험은 즉시 시작할 수 있다.
제품 제작전 아래에 질문에 먼저 대답해보자
1.
고객이 여러분이 풀려는 문제를 인지하고 있나?
2.
해법이 있다면 고객이 살까?
3.
고객이 그것을 우리 회사에서 살까?
4.
우리가 그 문제의 해결책을 만들 수 있을까?
→ LEAN CANVAS 프레임워크 사용해보자!
시제품을 써보게 하는 과정에서 빠진 기능에 대해 불편해하는 사용자들의 의견에 좌절할 수 있다.
하지만 많은 기능이 빠진 것은 원래 계획이었다.
빠진 기능이 무엇인지 확인할 수 있었기 때문에, 그 기능이 중요하다는 증거를 미리 갖게 되는것.
→ 그것이 팀이 올바른 길로 가게 된다는 증거이다.
”수많은 사용자를 만족시키기 위해서 적은 사용자들에게 먼저 불편함을 줘야한다는 패러독스를 받아들이자.”
테스트 = 제품
스타트업의 테스트는 MVP 이다.
아이디어 → 만들기 → 제품 → 측정 → 데이터 → 학습 (→ 아이디어 …
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가치 가설
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성장 가설
위 두가지 가장 위험한 가정이 분명해지면, 첫 단계는 MVP 를 되도록 빨리 만드는 단계에 들어가는 것이다.
MVP 에는 기능이 대부분 빠져있다. 나중에 필수라고 평가받을 기능까지!!
가정
어떤 전략 기법이든 반례는 무한대로 들 수 있다.
스타트업에서 전략의 역할은 바른 질문을 하도록 돕는 것이다.
전략은 가정에 기반을 둔다.
가장 위험한 가정은 대부분 유추에 의한 주장 형태를 취한다.
꼭 먼저 실증적 테스트를 진행해보아야 한다.
창업가들에게 지표는 사람이기도 하다.
결국 가장 중요한 것은 고객은 숨 쉬고 생각하고 구매하는 개인이라는 점.
그들의 행동은 측정할 수 있고 바뀔 수 있다.
B2B 모델에서 큰 조직에 영업할 때라도 사업은 개인으로 구성됨을 기억해야한다.
고객, 시장, 공급자, 채널에 대해 모아야하는 사실은 책상 밖에 있다,
제일 먼저 보아야하는 사실은 잠재적 고객과 광범위하게 접촉해 그 사람들을 이해해야 하므로 자리에서 일어나 그들을 알러 나가야한다.
고객을 이해하지 못한다면 품질이 무언인지도 모른다. 품질 이야기는 하지도 마라
MVP 의 과속방지턱
현실적인 위험과 예상되는 위협
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법적 문제,
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경쟁자에 대한 두려움
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브랜딩 리스크
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직원 사기
먼저 출발하든 늦게 출발하든, 경쟁에 직면했을 때 이길 방법은 오직 다른 사람보다 빨리 유효한 학습 사이클에 들어가는 것이다.
장기적인 평판은 회사가 홍보와 광고 같은 드러나는 출시 활동에 관여할 때만 위험하다.
비전을 품은 사람들은 부정 오류를 특히 두려워한다. 고객이 기능이 적고 제한되어 있는 제품을 결함이 있다고 거절한다는 것이다. 그들은 완전한 제품이 아니면 차마 테스트하지 못한다. 그런데 리더의 이러한 두려움에도 근거는 있다. 전통적인 제품 개발 방법론을 사용하는 팀은 주기적으로 제품을 가져갈 것인지 포기할 것인지 결정한다. 만약 MVP 가 실패하면 팀은 희망을 잃고 프로젝트를 포기하기 쉽다. 하지만 이것은 해결할 수 있는 문제다.
→ Ex. 다른 상표명으로 MVP 를 출시
MVP 에서 혁신 회계로
이 딜레마에 대한 해법은 이터레이션에 전념하는 것이다.
MVP 에서 어떤 결과가 나오든 서비스를 포기하지 않겠다는 약속을 미리 해야한다.
성공하는 창업가는 첫 난관이 오는 신호에 포기하지도, 제자리에 주저앉지도 않는다. 대신 인내와 유연함을 독특하게 조합한다. MVP 는 학습 여정의 첫 걸음일 뿐이다. 그 길을 따라가면, 즉 수많은 이터레이션을 거친 후에는 제품이나 전략의 어떤요소에 결함이 있는지 배우고 비전을 이룰 다른 방법으로 변경해야 할 때인지 알 수 있을 것이다. 이를 피보팅이라고 부른다.,
외부 주주, 투자자의 자신감에 위기가 찾아오면 위험하다.
전통적 경영에서 경영자는 무엇인가를 전달하기로 약속하고 실패하면 곤경에 처한다. 두가지 가능한 설명만이 있다. 실행 실패이거나 적절한 계획 실패다.
혁신 회계
“제품을 더 좋게 만들고 있나요?” 라는 말에 어떻게 대답할 것인지.
→ 혁신 회계
성장률 결정요인
일반적인 시장
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각 고객이 발생시키는 이익
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신규 고객을 유치하는 데 들어가는 비용
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기존 고객의 재구매율
플랫폼 시장
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공급자는 잠재적 고객이 많은 장소를 원한다.
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소비자는 공급자들의 경쟁의 결과인 좋은 제품, 저렴한 가격을 원한다.
혁신 회계 - 1. 출발선 설정하기
결국 스타트업은 본인들의 가설을 소비자에게 검증받는 과정을 거친다.
가장 위험한 가정을 먼저 테스트 하는 것이 좋다.
어떻게 검증받을 것인가? → MVP, 스모크 테스트
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여러개의 가설을 한번에 테스트
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한번에 하나의 가설 테스트
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소비자가 우리 제품에 관심이 있는지 스모크 테스트
안좋은 반응이라도 반응 자체가 방향성이 된다.
혁신 회계 - 2. 엔진 튜닝하기
출발선을 설정하고 나면, 제품 개발, 마케팅 등 모든 활동은 성장 모델의 주요 요소를 향상시키는 데 집중해야 한다.
주요 지표를 설정하고, 팀의 모든 행동이 주요 지표를 개선하는 데, 집중되어야 한다.
해당 지표를 개선하는 방식을 개선해야한다.
방식에 대한 테스트는 최대한 린하게 진행한다.
→ 하루에 만원으로 마케팅 방식을 다르게 테스트 해본다거나, 노출도를 점검해 보는 것.
혁신 회계 - 3. 방향 바꾸기, 계속해서 밀고 나가기
앞선 행동들이 주요지표를 향상시키고 있지 못하다거나, 이상적인 지표로 나아가고 있지 않다면,?
팀 브랜드와, 제품의 상호명을 달리하면, MVP가 거절 당함에 있어서 보호받을 수 있다.
이상적인 지표로 나아가고 있는 지 어떻게 확인할 수 있을까?
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코호트 분석 : 전체 사용자의 누적 데이터를 관찰 X → 특정 사용자 그룹을 분석하는 것.
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스플릿(A/B) 테스트 : 고객들에게 두가지 다른 버전의 서비스를 동시에 제공. 두 그룹 간의 고객 행동 차이를 살펴봄으로써 새로운 기능의 의미에 대해 알 수 있게 된다. 해당 서비스의 유효성을 판단하기 위해서는 해당 서비스 이외의 것들은 모두 동일해야한다. 즉 과학적인 실험 변인 통제와 비슷하다고 보면 된다.
→ 두 가지 다른 버전을 개발해야 하므로, 더 많은 시간과 에너지를 소비하는 것 처럼 보이지만, 장기적으로 볼 때는 고객에게 필요 없는 기능을 만드는 시간을 아껴준다는 점에서 더 이익이다.
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칸반 : WIP 를 제한해두고, 유저스토리를 백로그에 쌓아가며 유연하게 개발하는 방식
방향전환에 대단한 과학적 논의가 필요한 것은 아니다.
과학적 접근 방식은 인간의 창의성을 돋보이게 만드는 데, 집중되어야 하며,
이는, 직관, 감성, 비전을 무시한 채 나아가야 하는 것이 아니다.