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OKR 이란?
조직 전체가 동일한 내용에 관심을 집중하도록 만들어주는 도구
Objective(목표) + Key Result(핵심 성과) 의 합성어.
목표와 목표가 달성되었음을 알 수 있는 지표의 set
OKR 의 개념 자체는 매우 단순하다.
목표(Objective) 를 세우고 목표가 달성되었음의 기준인 핵심 성과 지표(Key Result) 를 설정해 목표 달성의 기준을 구체화 하겠다는 것이다.
단순하지만 효과는 강력하다
목표와 달성기준을 직접 작성하고 투명하게 공유함으로써
1.
서로가 무슨 일을 하는지 알 수 있다.
2.
지향하는 바를 하나의 목표로 집중시킬 수 있다. (협의를 통해)
3.
직접 목표를 설정하기 때문에 자율성이 보장된다 → 동기부여
구성요소를 자세히 살펴보자
Objective
정해진 기간 내에 팀에 기여하기 위해 팀 또는 개인이 정의한 목표.
•
정성적인 문장
•
캠페인 문구 같은 느낌
예시
8086을 최고 성능의 16비트 마이크로프로세서 제품군으로 만들기, OKR로 일하는 문화를 만들자, 직원들이 주도적으로 일하는 문화를 만들자, 안정적인 성장 기반을 확보한다
'투자금 얼마 유치'와 '성장하는 팀을 구축한다' '특정 제품을 개발한다’
Key Result
얻고 싶은 결과
•
통제 불가능한 지표여야 한다.
•
반증 가능해야한다.
예시
OKR 의 종류
OKR은 크게 두 가지로 구분할 수 있다. 조직의 전략과 방향을 이끄는 ‘전사적(Strategic) OKR’과 목표를 달성하고 실행하도록 만드는 ‘Execution OKR’이다.
전사적 OKR (Strategic OKR)
Top Down 방식으로 전달되는 전사적 OKR 은 팀의 나침판이다.
우리 팀은 어떤 팀인가에서 부터 시작해서 우리 팀이 가야할 먼 미래를 제시하는 역할을 한다.
즉, 큰 그림이라고 이해하면 편하다.
구성원의 의견을 사전에 들을 수 있지만, CEO 혹은 경영진에서 작성하고 구성원에게 선언하는 것이 필요하다. 그래야 다양한 구성원의 이해관계를 조율하고 구성원이 나아갈 방향과 지향점을 유지할 수 있다.
Strategic OKR은 Ultimate Objective, Long-term OKR, Annual OKR로 구분할 수 있으며 Execution OKR은 Quarter OKR과 Initiative로 구분할 수 있다. 사실 Initiative는 OKR의 구성요소 중 하나지만 상시로 발생하거나 관리주기가 다를 수 있기 때문에 Execution OKR의 한 분류로 포함하여 생각할 수 있다.
일반적으로 조직에서 OKR을 운영할 때,
미션은 Ultimate OKR,
비전은 Long-term OKR,
회사의 목표는 Annual OKR로 작성한다.
Execution OKR
Bottom Up 방식으로 개개인이 직접 작성하게 되는 Exectuition OKR 은 구성원의 의욕에 불을 붙이는 성냥이다.
전사적 OKR 을 참고하여 개인이 팀에 기여하기 위해 ‘직접’ 세운 목표이며 Bottom Up으로 팀원 개개인이 기술한다. 달성하기 위한 방법은 구성원에게 자율성으로 부여되어야 한다.
오해하면 안되는 것은 Bottom Up 이라고 해서 컨펌이 필요 없다는 것은 아니다. 구체적인 방법을 지시할 수는 없으나, OKR 합의의 책임과 역할을 갖고 있다.
그룹(본부, 실, 팀 등)의 목표는 Quarter OKR로 작성하고 개인의 목표는 Quarter OKR과 Initiative로 작성한다
OKR은 Top-down과 Bottom-up이 함께 존재해야 한다.
Strategic OKR 은 CEO 혹은 경영진에서 작성하고 구성원에게 선언하는 것이 필요하다. 구성원이 나아갈 방향과 지향점을 유지해야 한다.
이에 반해 Execution OKR은 구성원의 의욕을 이끌어내는 Bottom-up 방식에 무게중심이 있다. 달성하기 위한 방법 또한 구성원에게 자율성으로 부여되어야 한다.
OKR 작성 프로세스
1.
CEO → 회사의 미션, 비전을 OKR 로 작성
2.
CEO, 경영진 → 회사의 연간 목표를 OKR 로 작성
3.
그룹별 → Quater OKR 작성
그룹별 Quarter OKR을 작성하고 상위조직 OKR과 연결시킨다. 사실 이 과정이 제일 중요하다. Quarter OKR을 작성할 때, Bottom-up 방식으로 작성되어야 진정한 의미의 OKR을 활용할 수 있다. 이 과정에서 Top-down이 된다면 대부분 구성원은 자기 목적성과 주도성을 잃게 되고 도전적인 목표를 세울 수 없게 된다.
4.
개인별 → O 와 KR 의 책임자 합의 및 Initiative 작성
마지막 단계는 O와 KR의 책임자 합의 및 개인별 Initiative를 작성하는 것
책임자는 자연스럽게 결정된다
하지만 O와 KR의 책임자를 정하는 과정에서 명확한 소통과 의사결정이 이루어지지 않으면 이 후 OKR 관리에 어려움을 겪을 수 있다.
책임자는 각각 한 사람으로 정하는 것이 좋다.
여러 명일 경우 아무도 책임감을 갖지 않을 수 있다
이떄 KR 책임자들의 이해관계가 얽혀 있는 경우, 자연스럽게 중재하거나, 협업할 수 있게 된다. 굳이 선후임 관계를 정해주지 않아도 역할과 책임에 따라 자연스럽게 자원이 분배되고 협력하는 관계가 형성 되는 것이다.
OKR은 모든 조직, 구성원의 지향점을 목표로 돌리는 것이다. 리더가 조직의 목표를 가지고 구성원에게 지시하거나 할당하게 되면 리더와 구성원은 목표가 아닌 서로를 바라보게 된다. 리더는 구성원을 압박하거나 업무에 지나치게 간섭하는 마이크로매니징으로 구성원에게 집착한다. 반대로 구성원은 리더가 어떤 지시를 할지에 대해 집중하고 주도성을 잃고 불만이 생기거나 자신을 방어하기 위해 불필요한 요구사항을 생각하게 된다. 지향점이 목표가 아닌 서로가 됨으로써 서로 집착하고 스트레스를 받으며, 팀의 사기는 지속적으로 떨어진다.
OKR의 Alignment는 팀이 목표를 지향하게 만들어 주는 것이다. 팀원과 리더 모두 목표를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지 고민하고, 협력과 지원관계를 자연스럽게 형성하는 것이 OKR의 일하는 방식이다. OKR 도구 자체가 한 번에 대단한 변화나 목표 달성의 아이디어를 가져다 줄 수 없을 수 있다. 하지만 OKR을 통해 팀이 목표를 지향하게 만드는 리더십이 훈련되고 협력과 지원이 있는 일하는 방식이 정착되어가길 기대해본다.